Quanto costa acquisire un nuovo cliente?

Estratto articolo apparso sulla rivista Controllo di Gestione 2/2014 edita da IPSOA.

Nel 2010 a seguito di una survey condotta a livello globale che ha visto coinvolti circa 1200 Chief Financial Officier (CFO) di società operanti in Europa, Stati Uniti e nel continente Asiatico, il principale punto di attenzione correlato alle  dinamiche esterne alla gestione aziendale veniva da questi identificato nella «domanda dei consumatori». Più importante persino delle tensioni sul mercato finanziario e delle difficoltà di reperimento di risorse finanziarie, che andavano ad occupare il secondo posto nella graduatoria delle «preoccupazioni» dei CFO.

Mentre, e non a caso, a fare il paio con la difficoltà nella determinazione della domanda dei consumatori, tra i principali punti di attenzione, questa volta interni alla gestione aziendale, i CFO segnalavano come critica la capacità di operare dei processi di forecast efficaci per la determinazione dei risultati attesi.

Affrontare il tema dei consumi e della domanda aggregata, per un’azienda significa tradurre queste variabili macro economiche in una dimensione di controllo ad essa più vicina e auspicabilmente più gestibile: il cliente.

In un contesto di tensione e perdurante turbolenza il nuovo terreno su cui le aziende sono chiamate a giocarsi il tutto e per tutto è quello su cui si trovano gli attuali e potenziali clienti (prospect). Le aziende hanno acquisito nel tempo una maggiore consapevolezza riguardo l’importanza di questa rilevante variabile di business, ma questa consapevolezza si è tradotta in azioni solo parzialmente concrete riguardo non solo la sua gestione ma anche alle modalità di misurazione della stessa.

Eppure una non corretta gestione della dimensione «cliente» può avere impatti significativi sul Conto Economico e sui flussi di cassa di un’azienda. Rob Yanker, partner di McKinsey & Company, ha effettuato una stima dei costi relativi al mantenimento di un vecchio cliente, piuttosto che quelli correlati all’acquisizione di uno nuovo. Acquisire un nuovo cliente costa dalle cinque alle dieci volte in più, rispetto al mantenerne uno già acquisito, mentre recuperare un cliente perso, perché passato alla concorrenza, costa dalle cinquanta alle cento volte di più.

Inoltre, secondo la rivista Harvard Business Review le imprese perdono dal 15 al 35% di clienti ogni anno. Un 5% di incremento della fedeltà dei  clienti può far crescere il profitto di un punto di vendita dal 60 al 100%. La probabilità di vendere ad un nuovo cliente è del 15%, quello di vendere ad uno fedele è del 35%.

Questi dati rendono evidente l’importanza del mantenimento dei clienti già acquisiti ma, ovviamente, un’impresa per crescere non può solo puntare al mantenimento dei clienti attuali e, per quanto possa essere oneroso, l’azienda deve essere ed è alla ricerca di nuovi clienti. Peter Drucker, una delle menti più eminenti del management aziendale, soleva dire che «lo scopo di un’azienda è quello di creare clienti».

La capacità di spesa dei consumatori, in particolare in Italia, in questi ultimi anni è significativamente calata ma non si è azzerata. La capacità di mantenere gli attuali clienti e, soprattutto, di attrarne di nuovi, in particolare se appartenenti a fasce di reddito dotate di più alto potere d’acquisto, è diventata un tassello imprescindibile nelle strategie aziendali, oggi molto più che nel passato.

Il cliente e la sua capacità di spesa sono quindi in cima alle preoccupazioni dei manager ed imprenditori di tutto il mondo. Ma come si traduce in termini operativi questa «preoccupazione» da parte del management e, soprattutto, con quali principi e regole vengono monitorati da parte dell’impresa i processi di marketing, il cui scopo è proprio quello di attrarre clienti verso la proposizione di valore unica che l’impresa vuole offrire?.

Il marketing sino a pochi anni fa aveva un livello di attenzione non all’altezza della sua importanza da parte del management aziendale. Per questo è sempre stato tra le funzioni meno soggette a processi di misurazione riguardo efficacia ed efficienza. Mentre in altre aree si è ormai arrivati alla realizzazione di metriche e benchmark sempre più complessi, come ad esempio per i processi amministrativi dove si è giunti a costruire misure sempre più dettagliate riguardo la produttività delle singole attività e utenti, lo stesso non è accaduto per il marketing. D’altra parte gli stessi marketing manager hanno da sempre dimostrato una sorta di insofferenza verso le metriche, rivendicando la preminenza della «creatività» sulla «produttività» riguardo i loro processi e contenuti. L’indubbia complessità che sottende la misurazione delle attività in questo ambito, è stata più volte accampata come scusante per non cercare di determinare e misurare con chiarezza gli obiettivi da raggiungere.

Il Responsabile Marketing di Procter & Gamble ha affermato – «…Il marketing è un’industria da 450 miliardi di dollari e noi stiamo prendendo decisioni con meno informazioni e regole rispetto a quelle che useremo per decisioni da 100.000 dollari in altri ambiti operativi della nostra impresa».

Ma anche su quest’area la pressione da parte del top management sta aumentando, il più delle volte per mere esigenze di cost cutting lineare più che di reale sviluppo del mercato e di produttività della funzione. A prescindere dalle reali motivazioni, i marketing manager sono chiamati sempre più spesso a dimostrare quale possa essere il ritorno dei costi che l’azienda andrà a sostenere nella loro area. Una volta era sufficiente riferirsi al richiamo, anche artistico, delle campagne pubblicitarie, al prestigio del testimonial ingaggiato, alla valutazione della «brand awareness». Oggi ai marketing manager viene costantemente richiesto di fornire dati e razionali chiari di come le spese di marketing possano supportare le strategie aziendali e il raggiungimento degli obiettivi dell’azienda. Non solo, oggi il marketing è parte fondamentale delle strategie aziendali e concorre a determinarle. In una survey condotta a livello internazionale da IBM, il 63% dei marketing manager intervistati ritiene che il ROI del marketing diventerà il parametro più importante per valutarne il successo nei prossimi 3 -5 anni.
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Nel comunicare la propria proposizione di valore, l’azienda deve essere presente là dove sono presenti i propri clienti, attuali e potenziali. L’azienda deve quindi comprendere che il proprio messaggio di valore deve essere veicolato usando quelli strumenti che consentono il più efficace ed efficiente contatto sia con i propri clienti sia con il prospect target. Un «entrare in contatto» di natura ben diversa rispetto al passato, dove la comunicazione era intesa solo in termini unidirezionali dall’azienda verso il cliente. L’affermarsi di nuove forme di comunicazione bidirezionali (siti web, blog, forum, social network) hanno mutato profondamente le regole di gestione delle relazioni con i clienti. Si è progressivamente passati da un marketing che, sin dalla sua nascita era focalizzato sul prodotto, ad una successiva maggiore attenzione verso il cliente (customer satisfaction prima, customer excellence poi), sino a giungere oggi all’obiettivo di instaurare una relazione ancora più profonda che vada a raggiungere, come scrive Kotler, l’anima e i valori del cliente e della società in cui l’azienda opera (customer affinity).
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Peter Drucker scriveva che «…lo scopo del marketing è rendere inutile il processo di vendita».
Un piano di marketing ben congeniato può portare ad un’azienda dei benefici insperati. Considerando che il management non può più ormai solo limitarsi ad analizzare i risultati e le prospettive della propria azienda facendo leva sulle tradizionali metriche, è indispensabile che non solo all’interno della funzione marketing ma anche all’interno del management reporting package destinato al top management compaiano le metriche dell’area marketing.

La dimensione di controllo fondamentale per orientare compiutamente le scelte strategiche di un’impresa è il «cliente». Non ci si può più limitare all’uso di dimensioni di controllo che hanno il difetto di essere delle lenti di ingrandimento di quanto accade all’interno del perimetro delle mura aziendali, tralasciando la relazione oggi più importante su cui porre attenzione, quella tra azienda e cliente.

È necessario a tal fine che la funzione marketing e il controllo di gestione lavorino gomito a gomito nell’individuare le metriche rilevanti per orientare correttamente le scelte aziendali. Il primo passo deve essere sicuramente fatto nella direzione di poter disporre di un’anagrafica cliente che abbia tutto il corredo informativo utile per poter essere classificata sulla base delle caratteristiche della proposizione di valore con cui l’azienda si rivolge al mercato. Individuare i clienti e classificarli correttamente sull’intero ciclo del «prospect-to-cash», è questa la prima sfida.

Il secondo passo deve essere compiuto nella revisione dei corredi contabili e di controllo di cui sono oggi dotate le aziende al fine di introdurre la gestione della dimensione di controllo «cliente». Non ci si può limitare a contare il numero dei click su una pagina web, o il numero delle impression; occorre che l’azienda introduca stabilmente tra i propri report la profittabilità per cliente.

Terzo passo è nella direzione della formazione continua della funzione marketing e del procurement, al fine di assicurare che i processi di acquisto inerenti la funzione marketing nascono con il corretto corredo informativo per identificare i diversi strumenti utilizzati e le loro finalità siano esse di acquisizione o di mantenimento.

C’è sicuramente del lavoro da fare, ma i benefici non potranno che essere significativi.

di Massimo Negro
Consulente di Direzione Aziendale – Certified Management Consultant
Business Coach
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Per chi fosse interessato, per la propria azienda, ad approfondire la tematica dell’efficacia ed efficienze delle strategie di marketing … non ha che da contattarmi!